【案例】
广州某机械集团因业务拓展需要，通过招聘让小陈担任开发工程师一职。考虑到他是应届毕业生，公司先让他到日本接受为期三个月的技术培训。
培训期满，小陈如期上岗，参与项目开发工作。然而，一个月后人力资源部就接到用人*的投诉:小陈在工作中的表现并不如人意，影响了整个项目的进度，项目经理要求重新招人。该公司HR很为难:小陈是根据用人*的要求精心选拔的，不仅具备本岗位的专业知识结构，而且也有一定的实习实践经历，在用人*所设计的专业考试中轻松过关。重新招人浪费的不仅仅是招聘的时间与成本，还得搭上3个月的国外培训，况且项目进度也刻不容缓。而此时，小陈也提出调岗申请，希望能到市场部去。
该公司HR左右为难，决定请人才测评中心对小陈进行评估后再作安排。测评报告显示，小陈属于社会型素质模型，有着强烈的与人沟通的欲望，尽管他技术上能胜任开发工程师一职，但不具备开发工程师所需要的“研究型”人才的素质:善于观察思考、分析、推理。小陈的外向型性格表现出来更多的是愿与人倾诉、交流，没有专注的研究习惯和探索精神。在与专家的交流中，小陈也承认，他在办公室里经常“坐不住”。同时报告也显示他在组织协调、沟通、影响力方面确实有过人之处。测评中心专家指出，如果让小陈从事产品的服务销售工程师也许更能发挥他的长处。
该公司权衡利弊，决定把小陈安排到市场部，并给他进行营销方面的培训。不到半年，小陈凭着出色的表现被提拔为销售主管。
【测评专家点评】
培训者，你有没有评估？
毫无疑问，经过用人*的考核与HR的谨慎评估筛选出来的小陈应该具备过硬的专业能力。因此，从长远战略出发，该公司大手笔把他送到国外培训也成了理所当然的事。然而，该公司却忽略了培训前的重要功课:是否评估过小陈的发展潜力？新进员工好比未开发的矿产，“潜力”是人才开发的依据。换句话说，人才的价值尚未评估，从何谈人力资本增值？
