企业管理培训的误区有哪些？虽然培育对员工和企业有着重要的作用，但有些企业，特别是一些小企业，并不重视员工培育。他们认为:①培育需要花钱。②培育的成效不是立竿见影。③培育不能产生直接利润。④培育是“为人做嫁衣”，人才通过培育增强才干，“翅膀硬了，容易飞走”。⑤与其自己花钱做培育，不如花高薪到其他公司，如著名跨国公司“挖角”来得更直接、更容易。⑥通过培育培养人才费时、费力、费钱，不如“挖角”省钱、省力、省时，人力资源部应把主要精力放在招聘上而不是培育上。以上都是企业人力主管们培育的误区和障碍，具体分析如下:
[图片0] （1）培育无用 有些企业的主管认为，他们的技术和管理是先进的，因此培育毫无必要，这种情况在目前较为优秀的企业中经常出现。另外的一个原因是，主管感到由于培育员工水平不断提高，会令自己相形见绌，甚至觉得培养了潜在的竞争者，使自己被超过或替代。还有一个原因是，主管自己也参加过一些培育，但这些活动计划得很混乱、实施得又很马虎，工作重点往往是培育的形式而不是掌握技能，只是在教室里坐一些时间，弄几个人上台讲一讲，完成一些笔记和考试，就算万事大吉了。这样，这些“有经验”的主管就认为培育没有用了。 （2）没有足够时间 有些主管感到业务太忙，没时间搞培育。这可能是主管容易犯的最严重的错误之一。发展人力资源与其他任何方面的工作至少同等重要。主管们应合理支配时间，最起码可以利用工作之余，确保培育的开展。 （3）培育是浪费时间和金钱 由于培育带给企业的是间接的经济效益，其效果并非立竿见影，让人看得见，摸得着，却需要花费时间和金钱，所以有些企业的主管认为，少安排员工培育可以节省金钱，同时还可以把培育的时间用在工作上，为企业创造利润。培育对企业来说是浪费时间和金钱，得利的只是员工，因此，应尽量少安排员工培育。然而，这些主管并没有看到，员工因为培育不足，工作不熟练、经常犯错误等给公司造成更大的损失:高事故率、工伤、低效率、次品、废品、产品质量下降、顾客投诉以及公司声誉受损害等，所有这些都将直接增加企业的成本，迫使企业付出更多金钱。如果情况继续下去，企业为此付出的代价将没有止境，甚至危及企业的生存。 要转变这种看法，还要靠培育者提高自己的培育专业水平，提高培育技巧，并真正有效地开展和实施培育活动，激发员工学习的兴趣。员工经历了正确的培育之后，增长了知识，提高了职业技能，端正了工作态度，并在工作中提高工作绩效，增强对工作的满足感和职业自豪感，他们自然会对培育有正确的认识及客观的评价。培育产生了应有的成效，对企业而言也是“一本万利”，整个组织的绩效、士气和面貌也会极大地改观。 （4）高素质的员工不需要培育 有些主管认为，企业在招聘、选拔时进行了大量的工作，采用了考试、测验及其他科学方法，挑选了最合适的人员，员工就不再需要培育了。但我们知道，无论新进企业的员工学识多么丰富、见闻多么广博，毕竟还缺乏实践经验和必要的心理转变，因此也必须进行培育。同时，企业是在一个不断变动的经济环境中生存和发展的，员工的知识、技能和工作态度也必须与这种不断变化的外部环境相适应，不断更新知识、不断提高技能，这一切也都需要通过培育来完成。 （5）有经验就行 不是所有的经验都是好经验，有些有经验的求职者得到的可能是极差的训练，并可能已形成不良的工作习惯。另外，企业与企业之间有很大的差异，其他地方的经验未必搬到这儿就能用，更何况，10年的经验，可能是10个“一年”，即把一年的经验重复了10次。企业员工目前良好甚至优秀的工作状态，可能会降低培育的迫切性。但需要主管反省的是:如果连摩托罗拉这样的杰出企业都在孜孜不倦地通过培育来追求卓越，那么我们的企业是从哪儿得来如此膨胀的自信呢? （6）只对基层培育就足够了 在部分企业主管的观念中，一说到培育总是想起基层人员。当企业招了几百名的服务人员时，企业会急于组织培育；但如果招了十几名管理人员，或许只会想到如何分配工作，让他们尽快进入角色，却忘了他们其实是最需要培育的人员。这不光是因为经理们肩挑业务重任，更重要的是业务经理们如果对培育内容和培育结构都漠不关心的话，最终会影响企业培育效果。素质提高是整体的事。培育与开发系统的目标是员工整体素质的提高，绝不能分阶层而论。无疑，培育应从经理抓起，而不应把培育的机会一味地给基层员工。我们不能说，基层员工做好了，企业的服务质量自然会好，但在某种程度上却能说，只要经理们做好了，基层员工即使不培育自然也会做好。 （7）培育要具有针对性 有些主管在发现员工中出现较多问题时，就希望通过培育得以改进和提高。但问题在于:是否所有工作表现欠佳或销售业绩不好的员工都需要参加培育?这实际上要经过系统的分析，区别员工是“不会做”还是“不愿做”，还是其他原因，等等。如果是“不会做”，就应该考虑为其设计相应的培育课程，进行针对性培育。这种培育的目的是帮助员工从不会到会，是面向员工素质的不足。如果是“不愿做”，就不是培育所能解决的问题，而应从工作环境、领导方法、发展机会等多方面查找原因，调动一切可能的激励手段，充分发挥员工的积极性。因此，企业培育一方面必须注重员工的需求，另一方面还必须注重投入产出效益。我们要把更多的培育机会给予那些有发展前途的员工，而不是把有限的培育资金投入到那些不想或不愿做好本职工作的人身上。培育不是万能的，培育只是帮助员工从不会到会。 （8）培育与其他管理无关 培育系统作为企业复杂的管理系统中的一个子系统，与其他管理系统息息相关。培育不是只为培育而培育，它与其他管理系统相辅相成、相互作用、环环相扣，它离不开其他管理系统的支持。例如，培育系统必须和人力资源其他系统，如人事招聘系统、薪酬福利管理系统等连成一体，互相合作，才能确保高质量、高绩效的培育，并发挥其真正的功能。