管理会计在商业银行中的应用研究——在我国，金融产业的发展已经成为国民经济的重要产业。随着市场经济的不断发展和完善，商业银行之间的竞争程度日益激烈，各商业银行的利润空间逐年下降，这促使各家商业银行努力寻找降低成本、提高效益的措施和方法。
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1.管理会计重视企业长远目标和全局利益
在日趋激烈的市场竞争中，如何抢占市场，扩大市场占有率，拓展企业生存空间，实现企业长远利益已成为企业家最为关注的问题。管理会计适应形势的要求，对信息的分析完全基于整体利益，注重企业长期的持续发展和整体利益的最大化。根据企业的远景规划，重视市场开发、新产品开发及新产品定位，在复杂多变的环境市场竞争中把握企业未来的发展方向，追求企业长久的竞争优势，并且以最终利益目标作为企业成败的标准，而不仅仅满足于某一个期间的利润达到最大。甚至，有时会为全局利益而做出放弃短期利益的决策。
2.管理会计是外向型的信息系统
管理会计超越了单一会计主体的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，向企业提供了更为广泛、更为有用的信息。它不局限于本企业这一个环节，而是以企业为出发点，一方面密切关注企业外部环境的变化，注重研究在整个产业价值链中与企业相关联的各方面的信息，强调企业发展与环境变化的协调一致;另一方面，根据企业自身的特点，确定和实施正确、适当的管理，把握机遇，积极主动地适应外界环境，保持和加强企业在市场上的相对竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中取得有利地位，最终实现预定的企业目标。管理会计所具有的外向性，缩小了管理会计模型和实际环境之间的差距，增强了管理会计信息的相关性和准确性。
3.管理会计提供更多与相关的非财务信息
在外部环境不断变化的条件下，企业要想保持和发展长期的竞争优势，除了需要优良的财务业绩之外，还必须掌握与企业竞争对手的信息以及与企业相关的背景信息等非财务指标，包括企业经营业务、顾客满意程度、产业结构对企业的影响、竞争对手的竞争优势和劣势等。管理会计根据外界环境及企业战略管理的需要，从企业内外广泛收集、加工、运用各种相关信息，帮助企业管理层对市场及竞争对手有更深层次的认识，从而能够以更广阔的视野进行思考，改善企业经营管理，提高企业的市场竞争能力。管理会计是对各种相关性信息的综合收集和全面分析，在提供及处理信息的方法上都有所改进，为决策提供了更为全面的信息。
2完善企业管理会计体系应用的意见和建议
(一)深化管理会计意识深刻的管理会计意识是管理会计体系得以运用的前提条件。企业管理者首先要提高自身对管理会计重要性的认识，管理会计是未来发展的趋势，管理者不能忽视其意义，它将给企业的内部管理和决策带来巨大的影响。另外，管理者还应加强各级员工对管理会计的理解和认识。企业内部员工对管理会计的理解将有助于企业获取有用的财务信息，得到切实的分析为决策提供支持。
(二)健全绩效考评体系绩效考评体系作为一份复杂的工作，通常会涉及各个部门员工的切身利益，客观上会制约管理会计体系的发展建设。制约形成一套健全的绩效考评体系，管理会计体系才能更好地发挥其作用。传统管理理念认为的绩效考评工作仅与人事部门相关而与财务部门无关的想法是错误的。财务部集合了企业许多环节的信息，能直观地体现出绩效考评体系的运行状况。故，建立健全的绩效考评体系能够促进管理会计体系的更好建设与发展。
(三)重视专业人员综合素质的提升管理会计相较于财务会计，无论是在知识储存量还是在思维发散上的要求均要高。为了建立健全的管理会计体系，企业内部需要加强治理，设置专门的职位或机构明确分工，使财务信息有专门的人员进行处理。另外，财务信息作为管理分析的基础，企业应加强对其的重视程度。故，企业要注重相关会计人才的培养，通过全面而有效的技能培训或定期开展有关管理会计的专业课程教学等方式及时更新并提高会计人才的专业知识，为促进管理会计体系的建设打下基础，为提升企业的核心竞争力提供一份保障和支持。
3战略管理会计在企业中的实践目标
显而易见，战略管理会计最终目标就是为了提高企业的核心竞争力，使得企业在同行业竞争中立于不败之地，不过在企业的具体实践中，根据不同的管理层面又可划分为不同的目标层次。以下从基本目标和具体目标两个方面进行说明，基本目标指的是，战略管理会计有着完善的信息收集方法，企业可以根据自身需要进行选择性的信息提取，为当局规划和企业战略的制定提供支持。具体目标的主要流程有:市场调查和战略决策因素的分析预测，参与企业制定战略目标，实施制定好的战略规划，战略管理业绩的反馈与评价。
4战略管理会计应用的几种重要方法
1.价值链分析法。在《竞争优势》一书中，迈克尔•波特首次提出了“价值链”的概念，并将其应用于企业竞争战略管理中。价值链分析法主要从横向和纵向的亮度角度进行分析。横向角度，主要通过调查竞争对手的实际情况，包括行业价值链、内部价值链等，然后经过分析与计算，对竞争对手的水平有一个客观评价，找出在成本结构以及价值链体系中存在的差距，扬长避短，调整战略发展目标，提升企业的竞争能力和地位。纵向角度，从整个行业的大环境进行考虑，将价值活动分解为若干的相关战略活动，包括最初的原材料选取，产品的生产过程等，特别注重自身参与的价值链环节，不过一般都不会超越企业的经营范围。
2.战略成本动因分析法。战略成本动因可谓是企业进行发展与创新的关键因素，识别和分析战略成本动因为加强成本管理提供了有效途径，促进企业竞争能力的提高。一般来讲，执行性成本动因和结构性成本动因是战略成本动因的最主要类型。执行性成本动因是指决定企业执行作业程序的成本驱动因素，主要表现为如何合理分配企业的现有资源，能否实施可持续发展战略，现有的经营策略是否完善。这些成本动因与企业文化、管理政策、领导风格是密不可分的。它需要全体员工的共同参与，全方位管理，高生产效率，促进产品的快速更新换代。结构性成本动因与组织基础经济结构的成本有关，这种动因体现了在行业和市场中的定位，企业为实现长久目标需要慎重考虑。它主要涉及运营经验、制造技术、企业规模、经营范围、产品多样性的合理选择。
3.竞争对手分析。战略管理会计，突破了传统的会计理念，通过调查与信息对比，更好地掌握行业和竞争对手的信息，信息具备比较性的特点，快速缩短了与其他对手之间的距离。企业要想取得长久的竞争优势，闭门造车是永远不够的，需要对竞争对手进行分析，了解行业环境。从市场的角度出发，竞争对手分析对竞争者的经营策略、研发能力、销售渠道等方面进行调查，来分析它们的财务信息，来挖掘自身管理与经营的不足之处，制定有效的发展策略，保持企业持久的相对竞争优势。
