如何搭建管理会计体系——当前，随着信息技术发展和企业管理体系的日臻完善，企业对管理会计的应用日益深入。单一的、零散化的应用已经日益无法满足管理的需要。企业需要在体系化的思维下，搭建适应企业运营特点和管理需求的管理会计体系，对管理会计进行体系化的应用。
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现代企业管理，可分为量化管理和定性管理两大部分。就本质而言，管理会计就是企业管理中量化管理的部分。它汇集了会计学、数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、IT等学科的技术方法，通过收集企业各方面信息，从中分析提炼出有利于经营决策的有用信息，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。
关于管理会计体系的构成，国内的研究大多比较零散，说法也不够系统。2016年，财政部发布《管理会计基本指引》，其中提出了管理会计应用领域“7+1”的阐释。具体包括:战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理和管理会计报告。基于应用领域与管理会计体系内容在根本上的一致性，我们认为，这八大方面可以看作是当前关于管理会计体系构成的比较权威和全面的阐释。
具体而言，我们可以将这八大方面分为内核和外延两个层面来进行阐释。其中，预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告是传统管理会计的内容，构成了管理会计体系的内核，是管理会计的核心内容;战略管理、营运管理、投融资管理、风险管理是对管理会计价值的拓展性的应用领域，构成了管理会计的外延性内容。
之所以将预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告确定为管理会计体系的内核，是基于管理会计的核心活动做出的判断。
管理会计体系的核心活动可以用8个字来阐述，即规划、控制、决策和评价。
2加快信息技术在企业管理会计中的应用推广
1、提高企业管理层对对管理会计信息化的认识
我国的管理会计推广效率不高，管理会计信息化工作的开展还十分缓慢，其中最主要原因就是企业的管理层以及会计人员、管理人员对管理会计的认识以及重视程度都太低。有很多人都认为管理会计的工作就是记录、编制企业的财务指标，分析企业的成本费用控制以及预算计划等内容，但实际上管理会计的工作远非这些内容。随着企业现代化的快速发展，企业的战略管理应该立足于企业未来的发展，重视对管理会计的实施，尤其在信息化的经济时代，更加要重视管理会计的信息化，不断丰富管理会计的内容。所以，企业的管理层以及会计、管理相关人员应该及时的更新观念，加强对管理会计以及管理会计信息化的认识，才能保证管理会计信息化在企业内部的顺利执行、推广。
2、在企业内部营造良好的管理会计信息化发展的内部环境
为了让信息化在管理会计中更好的应用实施，必须要给管理会计信息化提供一个良好的内部环境，企业要从内部文化、企业人才培养、资金薪酬保证以及企业内部控制体系等方面来完善企业的内部环境。首先，企业管理层要从企业文化入手，营造一种积极向上，有助于推进企业管理会计信息化发展的企业内部文化，使企业内部所有人员，从高层领导到基层职工都能够认识到信息化对管理会计的重要性，积极学习先进的管理理念，能够自觉地接受管理会计信息化;其次，还要能够为管理会计人员提供全面的培养体系以及丰富的薪酬福利，为企业的管理会计发展储备充足的人才，保证管理会计信息化的有效发展;最后，企业还要完善内部控制体系，保证企业的管理会计信息化能够在良好的企业环境下健康推进。
3、在企业内部建立完善的管理会计体系
目前，我国的管理会计内容体系大部分都是从国外引入的，但是我国的会计环境与国外并不相同，所以对于西方国家的会计理论以及会计模式体系不能够完全生搬硬套，可以适当的借鉴。所以，企业在建立管理会计体系时，要根据我国的会计市场环境，制定适合企业实际需求的管理会计模式，保证管理会计能够满足企业不断发展的管理模式需求。企业在对管理会计进行完善实施时要采取多种方式，例如，在企业的实践工作中，对管理会计体系进行考评实践，对管理会计中的不足和问题能够及时掌握，以便使企业可以准确、系统地建立完善企业的管理会计体系。
3管理会计体系的顶层设计
正如罗马不是一天建成的，对于企业而言，管理会计体系也不是一天形成的。
综观管理会计的应用路径，基本可以分为两种模式，一种是问题推动型，即问题出现了再考虑相应办法，形成的结果往往是对单项方法的分散化、零散化应用，难以从根本上提升企业运营的效率和质量，更无法从战略和运营的整体层面提升企业价值。另一种就是体系规划型，即对管理会计方法的应用进行整体规划，选择拟采用的方法，并确定应用路径。管理会计体系规划站在战略的角度对管理会计方法的应用进行整体规划，使其在企业管理体系中形成了一条主线，一个核心。经体系规划后构建的管理会计体系注重发挥多种方法的合力，是管理会计体系深度应用的必经之路。
具体而言，管理会计体系规划主要解决管理会计体系的目标定位、工具方法的选择和建设路径的确定等问题。
首先，在搭建管理会计体系之前，企业要明确构建管理会计体系的定位，以及它在企业战略和业务运营过程中应明确的目标和任务。
应该指出的是，任何企业在一定时期所搭建的管理会计体系首先都是基于自身特点，立足于解决当前的管理问题。初创企业可能更关注管理会计体系在提高决策准确度，助力企业业务发展方面的价值，成熟期企业更关注成本管控等，以提高市场竞争力;衰退期企业则更关注对风险的发现和规避能力。煤炭企业更关注对生产环节的管控，零售行业更关注对资本性支出的管控，而地产行业则很关注对资金的管控等。多元化集团更关注对下属各组织的管控能力，而单一业务集团则更关注业务环节的运营。
管理会计体系的搭建不能为了建设而推进，必须有效推动企业业务发展，必须能够支撑与推进企业战略及实施。首先，管理会计体系必须具备战略管理功能，它必须直接与企业战略目标相连接;其次，由于不同企业的战略目标和业务特点各不相同，以及同一企业在不同发展阶段、发展思路不尽相同，因此，不同企业或同一企业在不同时期所搭建的管理会计体系的目标与重点也不相同;最后，管理会计体系既承接企业战略，服务于企业战略落地，同时，又可以评估战略的合理性以及战略实施的有效性和风险程度。
4构建管理会计体系的基石
管理会计体系的重点不仅在于做好顶层设计，还在于要夯实基础，筑牢基石。
财务共享是当下炙手可热的话题。然而，很多人对财务共享的认识局限于核算、费控、资金归集等基础层面，对财务共享与企业财务转型的关系、与管理会计的关系认识不到位。
我们认为，从更深远的价值考量，标准化和加强管控，甚至为企业提供增值服务，才是共享服务中心建立的核心动机和价值所在。同时，高质量的财务共享服务中心与管理会计实质上属于“殊途同归”，财务共享服务中心是建立管理会计体系的基础支撑，而管理会计则是建立财务共享服务中心的最终目的。
其一，从组织架构层面看，财务共享服务中心进行的财务岗位职能分离，为后续搭建管理会计组织架构建立了基础。建立共享服务中心，必须进行财务组织架构的深度变革。那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在共享中心进行统一处理,而更多的财务岗位职能向广阔和纵深发展——以提供分析、管控、决策支撑等管理会计职能为主，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
财务共享使财务会计与管理会计的岗位职能分离成为可能。在岗位分离基础上，企业可以分步设置管理会计岗、管理会计科、管理会计处等，财务岗位职能逐渐向管理会计转化。
其二，从人员储备看，财务共享中心为管理会计的发展奠定了人力资源基础。一方面，财务共享成为财务人员快速成长的第一关。在共享模式下，核算、费控、资金管控等大量重复的工作被标准化、规范化、流程化，即便是刚毕业的会计人员也能很快上手。另一方面，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务人员有更多精力投入到企业的管理会计领域，加快向管理会计转型。在共享模式下，管理会计有更多的机会站在前端，从业务视角、管理者视角、战略视角审视问题，并逐步积累业务建模和分析能力，使管理会计人才的职业路径规划更明确。
