工程变更的管理和控制是一项系统工程，涉及到工程的建设、设计、作业、技术及项目的工期、质量、造价等各方面，贯穿于施工的全过程。那么施工单位如何管理工程呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
1、安全文明施工
建设单位及监理单位在施工过程中应要求施工企业按照国家现行的建筑施工安全、施工现场环境与卫生标准和有关规定并督促施工企业落实安全防护、文明施工措施。
工程现场安全文明施工应严格按国家建设部关于《建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定》要求，设置安全警示标志牌、搭设现场围挡、五牌一图、企业标志、场容场貌、现场防火、垃圾清运、修建现场办公设施，规范施工现场临时用电、做好临边洞口交叉高处作业防护(如:楼板、屋面、阳台等临边防护、通道口防护、预留洞口防护、电梯井口防护、楼梯边防护、垂直方向防护、高空作业防护)等安全文明环境保护、临时设施、安全防护等措施。
安全文明工程在做到按标准化施工的同时，还应加强现场安全管理监督力度。施工人员必须遵守安全施工规章制度，进入施工现场人员配戴好安全帽，必须正确使用个人劳保用品，如安全带等。上岗前必须检查好一切安全设施，是否安全可靠。只要现场存在事故隐患，一经查出就要求将工作停下，分析事故隐患的性质，研究采取整改措施，促进安全管理工作的有效实施。
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2、施工阶段成本控制
关键是对工程变更、签证实行有效控制，对于涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、业主方现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。工程索赔建设单位要做到事前把关、主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响。成本控制不是某一个过程或者是某一个项目所需要注重的问题，而是一个全面的工程管理过程，所有的工程参与人员所需进行的整体性成本控制。造价控制的过程中不仅需要对所有的工程费用进行控制，同时还要对固定费用以及变动费用进行控制。对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔,使成本得到有效控制。
3、监理单位管理
监理单位作为建设方聘请的专业技术团队，代表建设方行使监督权利――监督工程质量、确保工程进度、控制工程造价等重要工作内容。在施工过程中，由于甲、乙双方因各自的立场、观点不同，有时会出现一些影响施工正常进行的情况，监理单位作为第三方，应站在公正的立场协调双方关系，在按合同约定的权、责、利关系的基础上，协调双方的一致性，确保工程施工正常进行。
在施工阶段工程监理必须对每一环节的质量严格把关，对工程质量要做到事前控制、事中控制、事后控制。对影响工程质量的环节必须进行全面监理，对关键部位或关键工序工程必须全过程全天候全方位地进行旁站并作好施工记录，做到旁站与巡视相结合。加强对进场材料的检查、检验和抽查，严禁不合格材料使用到工程中。
投资控制是监理为建设方控制的主要工作内容之一，在工程实施阶段监理工程师控制投资的主要工作是审批工程进度款，处理工程变更和索赔，审核竣工结算等。在涉及到是否要设计变更和工程变更的决定时，监理应根据自身的技术优势做出合理正确的判断。
2建设工程施工单位 项目管理
1、要建好项目管理层
要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建没，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼。井不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。要坚持精干高效。结构合理、”一岗多责、一专多能”的原则。做到对项目机构的设置和人员编制弹性化。对项口部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求.在各项目之间合理组合和有效流动.实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁.形成独立“王国”保证项融部管理层整体合作的有效发挥。
2、加强工程项目管理的基础
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足:有的评估、测算的权限不明确，方法不科学;有的评估、测算滞后。激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作:一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础。堵塞效益流失的第一道关口来认识。自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导。要成立专门的领导小组，有专人负责.有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证会、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
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3、要把深化责任成本管理
建立继全项目责任成本集约化管理体系体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划。制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段.围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效;在要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。堵住“四个漏涧”，实行“六项制度”即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会汁委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。切实转变观念，强化成本意识一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视.项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
3工程变更产生的机理
第一，建设业主对工程提出了新要求，发出了新指令。如业主对建筑、工程有新的意图性的功能、样式、尺寸要求，或建设业主有修改项目的新计划，或建设业主有削减或增加项目预算、改善工程造价的安排等。
第二，由于设计人员、监理人员、施工单位自身原因，事先没有很好地理解业主的建设要求和功能需求，对业主的意图未能很好地把控，或设计发生思路、技术等方面错误，导致图纸不符合业主建设需求，不得不修改。
第三，由于环境的变化或时令的影响，导致预定的工程条件已经不成立或不准确，要求实施计划或方案必须根据工程环境、地域、时令等条件作出相应的更改，以保障工程进度、质量和功效。
第四，由于新技术、新工艺、新观念、新材料的出现，有必要改变原设计、原实施方案或计划，以保障其应用和推广。
第五，政府部门对工程有新的要求，如国家标准、计划发生变化、环境保护有新的要求、城市规划有新的调整及变动等，此时工程也必须做出更改。
第六，由于合同实施出现问题，为保障各方权益，就有必要调整原合同的目标，修改相应合同条款。
第七，由于业主指令及业主责任的原因，导致施工方案不得不改变。如业主对建设工程有安排上的调整、资金出问题、债务重组、工程人事调整等，都可能涉及对工程的变更。
