项目管理企业经业主方同意，可以与其他项目管理企业合作，并与合作方签定合作协议，明确各方权利、义务和责任，那么工程项目合作怎样管理呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
一、合作共生，双赢为上。
在项目中进行合作，项目经理思想中一定要贯彻合作的理念，从开始合作起就要有双赢的想法，这样才能融洽合作。同一个项目中，首先实现的大目标是一致的，每一方的项目经理都应该很清楚你自己的项目目标，具体的工作范围、明确的工程计划;
同时作为项目的总负责从项目本身出发，应该了解每个合作伙伴的特点，合作伙伴参与项目的最大动因，不同的合作方参与项目的核心动因往往不同导致步调不一致，在具体项目目标的分工协作之间要进行平横，首要的是考虑自己项目目标的实现，但不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标，作为项目经理始终关注多方利益与目标的平横，实现共赢而不是一家独大。
二、知己知彼，沟通先行 有了合作共赢的思想还不够，还应该做到实时有效的沟通。
通过有效的沟通，了解对方的问题和需求，才能平衡多方面的利益与目标，避免不必要的耗费，真正做到共赢。 在合作的前提下，强调沟通和彼此了解，是为了项目的可控和管理，而不是为了战胜对方。 在项目实施的过程中，要了解每个合作伙伴提出的各种方案的可行性，技术开发的实际水平，以前实施过类似项目的经验以及自己方参与项目的人员经验，项目的费用预算，相关的负责人对项目的期望等因素，对项目的风险进行分析和综合考虑并确定各方参与项目的方式对任务和目标进行明确，在出现项目偏差时以做出相应的约束和督促。
沟通过程中肯定会有不同意见，对这些意见我们要做到求同存异。只要不涉及大的整体目标的变更，我们可以就具体方案的改进持积极肯定的态度，来互相交流和学习，比如接口规范和程序交互以及测试的用例等。同样在其他方面也可以存异不求同，比如个性的语言、饮食偏好、生活习惯等，这样也可以为合作方创造一个相对宽松和自由的环境。
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三、己所不欲,勿施于人 项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。
因此，你也不应该将这些不合理的需求和不切实际的方案推给对方实现，这样做最终带来的结果就是对项目造成不必要的伤害和损失。在项目管理和实施的整个过程中，针对各种方案的可行性、前提、假设等，要结合整个项目的需求和实现的目标进行分析，尽可能避免因项目方向性的选择失误而造成风险，即时评估避免项目后期出现大的风险。当你把握了正确的原则和明确的方向，才能规避很多不合理的需求、方案带来的潜在风险，才能做到真正的双赢，推进目标的达成和项目整体的实现。
四、计划控制，及时反馈 在项目的具体实施过程中，统一相应的标准和规范，有计划的控制项目进度是非常重要的。
在计划实施的过程中，会出现各种各样的问题，及时反馈并解决，这样会尽可能避免走一些弯路和因失误而造成风险，计划控制虽然不能包罗所有可能的变化，但是计划依然是有效的控制手段。每天评估和统计各方的项目进度情况，针对出现的问题提出具体明确的相应解决措施并提出明天要完成的计划和具体任务，通知到合作各方参照执行，这样才能对整个项目的进度有个整体把握，才能做到心中有数，在预期的时间内完成项目。 把握以上几点，那么你在项目的管理与控制过程中，将能更好的平衡和处理多方合作的问题，达成你的项目目标并尽可能的保证整个项目的成功。
2建筑工程进度管理
1.建立高效团队，实施科学管理。现代社会的竞争主要是人才的竞争，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标，所以有必要在项目丌始时就选择建立一支高效的项目团队(包括项目经理部的领导和主要成员)，有了高效的团队，实施标准化、程序化作业，制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下工夫，向管理要进度、要工期，营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2.制定进度计划。进度计划的制订是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利丌展。因此，在工程丌工前承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划，以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等，否则会导致后面的工作杂乱无序，无法有效丌展。
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3.及时调整项目进度计划。项目计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及要充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈给各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。
3施工项目管理实施的要点
(一)转变观念，提高抓项目管理的自觉性
1、制定企业改革的总体思路，全面落实承包责任制，把主攻方向集中在企业内部经营机制的转换上，促使精兵强将上项目。
2、进行管理层和作业层的分离，成立项目经理部，实行风险抵押，全额承包，独立核算。
(二)建立市场机制，为项目管理提供良好的环境
1、划小核算单位，实行分灶吃饭，调动起企业和分公司两级积极性。各分公司实行独立核算，自负盈亏，风险抵押，超额分成。
2、优化市场，为项目创造良好的外部环境。赋予项目经理部“班子的组阁权、材料的采购权、资金使用和分配自主权”等多种权力，使项目经理部形成自我激励，自我约束，自我调整，自我发展的运行机制。
(三)加强内在机制建设，增强企业活力
1、抓承包，包死基数。向项目发包，确定的承包基数，应准确合理，使项目经理感到数字算得准，实事求是，实现目标有可能。承包基数一经确定，没有特殊情况不能改变。
2、抓核算，保效益。由于包死基数，促使项目经理把加强经济核算贯穿在施工全过程。
3、抓管理，明确责任。在项目管理内，在机制上要坚持调查研究，不断规范项目经理的管理行为，制定诸如《项目施工承包管理暂行条例》等项目管理的一些企业规则，形成比较完整的项目管理体系。
4、抓服务，坚持考核。在推行项目管理的过程中，要坚持做到两手抓，即一手抓服务，一手抓考核。
5、抓管理，坚持思想政治工作。进行项目管理，要得到广大职工的理解和支持，这就需要开展长期不懈的思想政治工作。
