随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性越来越强，迫切需求工程建设项目走系统化管理之路，那么怎样做好总包工程业主管理呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。

确定发包范围的具体实施步骤

1)确定项目的目标。

业主和相关单位需要对项目成果和项目过程中明确的和隐含的要求进行全面分析，通过需求识别和分析，得到各方同意并以文件形式表述的需求就变成了项目要求实现的目标，如品质、进度、费用目标和子项目目标等。

由于工程项目具有对象特定、一次性及系统性等特点，因此总承包模式在实施过程中要采用严格的目标管理办法，项目实施前必须有着明确的目标，项目发包范围应根据项目的目标精心论证和详细设计，如果在总承包项目发包前仍存在目标的不明确和需要对项目目标进行过多修改的情况，将会导致项目发包范围极大的不确定性，甚至无法确定项目的发包范围。

2)确定整个项目的范围。

项目范围是指项目的最终成果和产生该成果所需做的工作。要求既不欠缺也不多余，项目范围的确定是在对项目目标的详细研究、论证和决策后，并建立在整个项目可靠、坚实、优化的基础之上的。范围管理的目标是在项目的有关各方之间建立并确认一个对项目范围的共识。作为未来项目决策的基准文档，可以通过工作结构分解的方法协助确定工程项目的范围。

[图片0]

3)确定项目的招标设计深度。

在确定恰当的承包商选择方法时，要考虑很多影响因素，业主在需求建议阶段要清楚自身的能力和局限，如设计进展到什么深度开始招标，通常情况下，单阶段评标法中业主在设计完成50%左右开始招标，业主招标时提供的设计完成的越多，承包商在设计中能够发挥的创造性工作越少，而业主招标时提高的设计越少，对业主进行项目功能描述的准确性要求越高和项目评标的难度就越大。

4)确定项目的发包范围。

项目发包范围管理的目的在于合理界定发包工作的内容并保证其得以实施。项目发包范围是总承包商投标报价的基础，也是对总承包商向业主最终交付成果的定义，是进行招标和合同签订的基础。

业主质保监查方法的实践

(一)对总包商北京总部质保监查的实施

因CNPE承担了中核集团多家核电的总包任务，为了集约化管理，对CNPE北京总部质保监查，由中核核电分管质量的领导担任领队，由有经验和资质的各核电厂质保人员担任主监查员，各业主派有经验的监查员和相关领域的技术专家参加，对总包商所承担所有核电项目的质保大纲实施的有效性进行检查。联合监查的优势是中核共管委组织统一策划，中核核电领导重视，集中了各业主有经验的质保人员和技术人员参加对总包商的质保监查工作，也为各业主质保人员和技术人员的交流提供了平台。相对各业主分别对总包商北京总部开展质保监查，节省了各业主的人力投入，同时发现的问题包括了各项目上存在的问题，为其他项目再避免出现同样问题提供了反馈。也促进了总包商的质保体系有效运转。

(二)对总包商现场项目部质保监查的实施

对总包商现场项目部的质保监查，海南业主是每年制定质保监查计划，对现场项目的监查重点是现场项目部组织机构的设置、职责分工及接口、程序体系建设、人员配备培训及授权、文件控制和记录、物项控制、不符合项管理、质保监查监督、经验反馈、设备到厂验收及仓储等内容。监查小组人员除了主监查员和监查员外，公司相关处室的技术人员作为技术专家支持对现场项目部的质保监查工作。

[图片1]

(三)对部分分包商质保监查的实施

对现场建安和设备制造商的质保监查工作，业主主要是参与总包商对其质保监查工作，业主只在工程建设中，从收集的不符合项报告和其他的质量信息中，发现承包商近期重复出现质量问题，而总包商在本年度未安排或安排的监查时间还未到，在这种情况下业主组织对此承包商的质保监查工作。业主及时针对分包商出现的问题开展质保监查工作，能及时将承包商体系上存在的问题予以指出和纠正，避免质量问题的重复出现。

(四)参与总包商对部分分包商质保监查的实施

业主参与总包商对部分业主的质保监查工作，由总包商在年初将其质保监查计划发送业主，业主在其中选择参与的项目，发总包商，总包商对业主选取的监查项目在开展监查前通知业主，业主参与总包商监查的全过程，在参与过程中监督总包商对承包商质保监查实施的有效性，编制业主观察报告，在报告中对总包商监查中存在的问题提出改进建议，发送总包商要求其整改。

工程总承包模式下的分包管理探讨

1)加强对工程分包市场的管理。建筑市场上各种分包企业鱼目混杂，施工能力参差不齐，建立健全工程分包行业准入标准和退出机制，可以有效地约束一些滥竿充数的分包企业，使不合格的分包企业不能参与工程分包。现在很多大企业利用行业地位的优势违法抢包、非法拿包以及某些工程分包不够透明化，一些小企业利用大际关系或贿赂的方法违法挂名、非法拿包这些现象已经严重的破坏了市场的规律，也破坏了社会的公平公正，所以政府应当加强有关方而的监管力度，完善现有的法律，依法办事，杜绝此类现象发生，以创造良好的工程分包环境。

2)业主对工程分包进行适当的监督和控制。由于业主与分包企业没有直接的合同关系，业主没有直接管理分包企业的义务，而国家现行合同条件提倡对于工程项目的分包，业主也应该进行必要的控制，总承包企业必须提供将要发包的工程项目内容，注明拟选择的分包企业，一旦总承包企业中标，在没有业主认可的前提下，不能随意更换分包企业。这样可以在一定程度上避免工程承包合同签定以后，总承包企业利用有利的地位削弱分包企业的讨价还价能力。同时，在项目实施过程中，业主也可以经常向分包企业了解工程分包价款的支付情况及总承包企业的合作态度等。但是，在业主对工程分包与分包企业进行适当的监督和控制时，也应该避免过多地干预总承包企业的管理，造成影响总承包企业的积极性以及管理责任不清等问题。

3)进一步完善分包合同的管理。对合同内容的细化和规范。在施工过程中，一切行为都是以合同要求为标准开展的，所以合同是建筑工程施工出现问题时处理解决问题的根本依据，也是业主、总承包企业、分包企业保护自身利益的利器。所以在拟定合同时应该尽可能详细细致，将一切可能出现的问题都考虑在内，明确责任范围，细化项目条款。签定合同时注意细节，检查有无漏洞等。提高重视合同管理的意识，加强对合同管理的意识，防止出现合同原件的损坏或丢失，禁比擅自更改合同款项的行为出现。