工程项目代建管理是项目管理走向规范化、专业化的必然选择，避免了传统项目管理中存在的众多弊病，但代建建制在现阶段还没有得到有效推广，那么怎样做好工程项目代建管理呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
“代建制”概述
1.对政府投资项目实行“代建制”，是国际上通行的做法，美国等发达国家已经采用了上百年时间。我国从1999年开始，在上海试点市政项目的“代建制”。同时期，由福建、安徽、重庆等地也率先通过招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给有实力的公司代替业主实施建设。2002年以后，北京、深圳、成都等地也开始了“代建制”的试点工作。自此，新一轮的投资体制改革大幕徐徐拉开。
2.项目代建制是政府建设投资体制改革的产物，刚刚起步的项目代建制度与当前建设市场还存在诸多未能适应的问题，而项目代建本身就是一个复杂的系统工程，涉及到项目投资、质量、进度及技术目标等诸多要素的策划及管理工作，代建方承担了政府对项目建设的经济效益和社会效益责任，并提供项目移交及保障服务，这一切决定了项目代建的风险是多方位的。必须持有科学严谨的态度总结项目施工管理取得的新进展、提出符合项目代建管理的创新体系。
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建筑工程项目代建管理
1 代建单位的选择
目前代建单位的选择大致有以下三种:一种是招标模式，由委托方通过招标择优选择社会上企业单位为代建单位。第二种是直接委托模式，由委托方直接委托具备一定项目管理能力的企事业单位作为项目代建单位。第三种是统建模式，政府成立专门代建机构负责具体项目的建设管理工作。其实现在在很多地方都是根据项目的特点和要求运用不同方式选择代建单位，以利于不同项目的运作。例如能源、交通或跨地域的工程项目一般还是采用统建模式。其它工程项目则由过去直接委托模式为主慢慢向现在的招标模式为主转变。但从现在大多数代建单位的性质看，基本上都是国有大企业。一方面因为尤其经过近十年激烈的市场竞争仍能屹立不倒的国有企业确实都是实力不凡的行业龙头，二方面几十年建立起来的社会信誉和取得的辉煌业绩也令其在市场竞争中占尽先机。但相信随着工程项目代建制推广步伐的加快，带动起更多的有志发展代建管理的二线企业包括股份制企业或民营企业，甚至国外企业加入工程项目代建管理的市场，那么，委托方便可以因应不同工程项目的需要拥有更多的选择。我们应一步一步朝着职业化、专业化、社会化、市场化的方向发展。
2 代建单位的资格
根据规定，代建单位资格必须具有法人资格、具备独立履约能力;具有总承包资质、或甲级工程设计资质、或甲级监理资质、或综合甲级工程咨询资质、或一级房地产开发资质;具有与开展项目代建工作相适应的资产;具备相应的建设管理组织机构和项目管理能力;具有与工程建设要求相适应的技术、造价、财务和管理等方面的专业人员，并具有从事同类工程建设管理的经验。并且规定对已被行政或司法机关责令停业或停止承接工程任务的;出现严重的信用和信誉危机又未能提供相应担保的;近3年发生过重大建设项目责任事故的;无法履行代建职责的其他情形的代建单位不能参与代建项目投标。这些就目前的社会条件下为代建单位设定的入门条件还是科学合理的。它对有志于加入代建行业的单位提出了基本的要求，接下来应该是如何让它成为提升代建水平的动力。可以考虑建立一套可行的代建单位动态评价系统和制度，从资质、资金、工程建设业绩、专业管理人员、信用记录等方面进行评审，进而通过一定的激励和处罚手段加以管理，营造良好竞争环境，从而真正有效地改善并促进项目实施的技术革新和项目管理水平的提升，真正提高项目的投资效益和社会效益。
工程项目代建管理问题及措施
完善合同，严格把守施工质量
在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，严格的材料采购控制制度，提高业务能力，堵住分包商的空子;提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。严格按照合同办事，客观评价项目质量，保障施工质量。管理规范化，合同管理的地位重要，项目正式信息沟通规范，工作程序会规范和严格。
为了更好的解决分包管理过程中出现的问题，首先必须从源头加强控制，严格队伍引进，提高市场准入的门槛，尽量减少或杜绝那些不具备实力的企业。建立完善市场准入制，严格审核分包单位资格。
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加强队伍建设，增强工程代建管理综合能力
合同报价阶段注意考察总分包商、分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，严格规范进场手续，防止低劣素质队伍进入。加强队伍培训学习，紧跟时代脉搏，提高业务水平，提升分包商信用名誉;建立文明队伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知识思想素质，提高综合能力。
健全监督管理，按时交工
总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。现场指导监督，对于不符合标准的项目，要重新再做直到合格，并依法惩处，追究到底;对于符合标准的项目，提供必要的物质奖励和精神奖励，树立榜样形象，提升代建单位信用度。健全进度管理制度，实施安全管理制度等等。
注重整体工程，兼顾个体项目
在合同中要求总包商、分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
在项目运行中，总包方必须改变以往一味地强调自己的甲方地位，应该积极地实行柔性管理，树立“一盘棋”思想。营造双赢的环境，构建和谐项目，使分包方意识到彼此是整体，只有整体利益最大，个体利益才能最大。加强沟通交流，减少摩擦，拉近彼此的距离;参加团队会议等形式多样的活动，强化团队集体感。
