管理好工程项目，在建设施工中节省资金、降低损耗、节省劳动力，保证项目质量、进度如期实现。是每个项目经理人追求的目标，成功地带好工程项目是每个项目经理最大的愿望。 那么怎样管理好工程项目部呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法:项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。
第二、注重项目团队的建设:项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调，使项目团队向高效率发展。
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第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起:任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。
第四、狠抓现场管理:要把原材料、劳务队伍管理做为重点，注意施工机械设备的选用。在劳力队伍的选用上，要选取实力较强、有良好的社会信誉、有营业执照的队伍，严禁使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，以免造成项目亏损，质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
2怎样管理好项目
1、做好工作计划，具有项目的前瞻性。
每接手一个工程项目，要根据项目的自身特点，仔细合理的分析其复杂性和难易程度，特别需要严格按《工程技术设计书》去做，并且及时同工程监理沟通。对甲方提出的一些具体要求，要一分为二的做客观的归纳和分析，结合本地实际情况并参照其它地区要求，明确指出哪些意见是合理的，哪些建议是不能采纳的，是我们不能接受的，尽量避免回答时概念模模糊糊，做事模棱两可，以至将来造成责任不够明确，与甲方扯皮或拖延收尾时间等。通盘考虑这些问题后，先按整个工作过程做出整体计划，再根据工作的各个阶段做出更加详细的阶段性计划。影响计划顺利实施的因素很多，包括投入的人力物力、生产工具、仪器设备等等，所以作出的计划要具有地方特点，实用性强并易于操作。在整个工程的过程中难免会出现一些新问题，有些问题是前期计划不周全带来的，有哪些问题是难以避免和预知的，这就要求管理者充分考虑到工程的复杂性，充分考虑生产过程中可能发生的一些问题，这些问题就是指项目的前瞻性。
2、大胆管理及时总结
制定一系列合理的工作制度和严格的管理办法并不难，难的是如何贯彻执行这些办项目管理办法。在管理人员和执行办法的过程中项目经理要具备一定的胆识，这种胆识来自两个方面:一要以身作则，平等待人，以诚信取得大家的信任。二要全身心投入到工作中，创造一定的经济效益，取得领导的支持和帮助。我们制定了一套安全章程，那就要及时处罚违章作业和事故责任人;制订了作息时间表，就要对迟到早退现象及时批评和处罚，可起到奖勤罚懒的作用;制定了工作量制，就要从工资表中体现出来，激励勤恳工作的人，惩治工作不努力的人。每一种制度执行到位，才能褒扬正气，严惩不好好工作的员工。这样的执行办法对于大家是公平的，只有形成了良好的工作氛围，才能组成一个战斗力极强的集体,才能出色完成各项任务，使集体和个人都能受益。对于工作中出现的失误和偏差，要组织大家共用商讨研究，以会议的形式认真总结各种教训，及时纠正已经出现的错误，避免下一步工作中错误的重复出现，通过认真的反省和总结可增强管理人员的责任心。3、做到原则性和灵活性的和谐统一
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项目经理要具备极强的原则性，这种原则性主要体现在:一是与甲方的工作配合方面，由于甲方与我方对于工程技术的认识和理解不可能达到完全一致，我方注重的是《技术规程》，而乙方注重的是本地区的特点，遇到这种情况项目经理要坚持原则，可求同存异，如果不该退的时候让步，极易增加工作量使工作陷于被动。二是在对待内部人员的管理上，如果毫无原则地保持一团和气，分不清是非曲直顾及情面，久而久之项目经理就失去了威信。怕得罪人，一个“怕”字当头什么事情都难以做好，没有一定的管理力度，只能带出一个涣散的集体，工程项目就不能顺利完成，更谈不上创造经济效益。在坚持原则的基础上适当的灵活性也是必要的，没有适度的灵活，处理问题易单调刻板，自己的真实想法被人误解，这种灵活性也是对项目经理素质提高的基本要求。
3强化工程管理
1、把握进度、质量和成本之间的关系。
没有质量的进度是“豆腐渣”工程，没有进度的质量是“亏本”工程，没有合理费用的支持更是不可想象的。在理沦上，成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本，为要采取赶工措施，就要花费一定的成本;进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低。在工程建设过程中，应该把握好这三者之间的关系，科学合理制定工程进度目标，否则，就会容易对项目整体效益造成巨大影响。因此，任何一个环节出现问题，都会给工程带来不良后果。建设单位在提出工程进度目标时，要充分考虑工程质量和工程投资之间的联系，科学评估，作出最优的方案选择，不能盲目采用未经论证的有极大可能影响工程质量的施工方法。在不影响工程整体质量和工程进度的情况下，以节约投资造价为主要控制目标。
2、加强对项目经理及监理单位的考核。
建设单位要全面提高工程绩效，必须加强对项目经理及监理工程师的监督管理。首先建设单位要严格按照合同规定，对人员到位及调换情况进行管理，对项目部违反合同的情况进行相应处罚，并将情况上报主管部门，有关监管部门要加强日常检查监督，加大违规行为的处罚力度。其次建设单位在选择施工单位和监理时，对其信誉及品质提出要求，在招标过程中作出相应条件设置。最后还要加强人员爱岗敬业的思想教育。只有工程建设各方相关人员全身心投入到工程建设中去，才能很好的实现工程的预期目标。
3、工程用原材料要控制在源头。
围垦造地工程所用土石方应从供应方这个源头抓起，选择好材料供应方，就十有八九等于选择好了材料。(1)认真做好市场调查，合理择优选择土石方供应方。(2)加强原材料检查验收检验关。在材料选择上，市水利部门有较好的做法，值得借鉴。在事先就对材料进行了筛选控制;在初步设计阶段，进行了石料场的方案比较，对石料场材料的质量进行了分析，并结合过往工程建设的经验，选择了合适的料场。那么，只要对石料供应方进行控制，就基本能很好的控制住材料质量，稳固了工程质量的基础。
