在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。现在，小编就整理出工程管理方针以及相关信息。

加强工程项目进度管理的对策

(一)合同措施

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

(二)经济措施

1.强调工期违约责任

建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金。

[图片0]

2.引入奖罚结合的激励机制

长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”为主，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而已，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。

建设工程合同管理的应对策略

1.强化项目招投标管理

建设工程的实施全程，需坚持项目施工设计图的原则进行工程招标，最大限度的规避与减少内在潜在的不安定因素，进而使工程造价得到一定的有效控制，保障施工质量。同时，工程招标过程中，需树立合同理念，加强合同管理，尽可能提供完善的技术性资料，创造良好的现场环境，让投标人在潜在环境中尽量免遭风险而进行公平性的投标竞争。

2.努力培养专业化管理人员

管理部门的人员业务综合素质提高，需加强合格性专业人才的培养力度。兼备合同法律条例精通，全面掌控建设项目施工全程，及拥有现代化管理理论知识的综合性、专业性管理人才，是建设工程合同管理所必需的。较强技术性、较高复杂度的工作是建设工程合同管理尤为重视的内容。对此，定期或不定期进行严格的培训与审核，针对审核指标通过的合同管理人员，并获取相关从业资格，可真正上岗工作。加之逐步完善的建设市场的发展与相关法律条例，需进一步培训教育已获得从业资格的合同管理人员，进一步加深业务水平。

[图片1]

3.强化合同索赔管理

建设工程索赔的重要参考依据是合同，相应的，有效延续合同管理主要依赖于索赔。对此，履行合同的过程中，一方当事人不履行或其义务未真正落实，而造成另一方遭受一定的经济损失，损失一方可运用合同的相关规定程序向对方索取一定经济或时间补偿需求的行为，是索赔的要义。建立于客观存在的损害后果前提下，进行相关的索赔，并依据一定的法律条例或合同规定进行索赔处理。

4.构建健全的合同管理体系，确保合同的实施

构建较为健全的合同管理程序，适时跟踪管理合同的动态过程。合同实施过程中，合同的签订管理需予以重点关注，加强合同转变、整合以及补充等各个管理环节工作，确保统一性、连续性地履行合同。合同关键性变更发生时，处理合同变更的乘程序与依据需特别重视，并适时进行合同变更。针对发生不符合约定的情况，需进行及时有效的协商，签订相关的补充协议，表明相应替代的条例、协议，进而进行动态掌控建设工程合同管理，管理全程得以真正落实。同时，合同预定的履行率的进一步提高，需全面有效的掌握在内，确保实现工程的最终目标。合同管理部门的设置、归口管理合同工作也不应忽视。合同与之相关的签订、审查、授权、公证以及履行等各项工作需做好的同时，加强监督管理力度。合同管理体系需进一步健全，严格依据既定程序进行相关操作，加强合同管理的深度与广度，全面落实合同施工的履行条约，有效提升合同管理水平。

国际工程管理措施

一、第一是领导重视

领导在一个企业是把握大方向、进行决策的关键人物。所以，必须高瞻远瞩，并且能制订出长远、可持续发展的目标计划，从而能培养出一大批认同公司文化、具备国际化视野和职业化管理水平、能征善战、敢打硬仗的骨干核心管理队伍。“细节决定成败”，领导要经常深入基层，了解工程项目的方方面面，多听意见，对任何偏差及时纠正，才能制定出优良的目标计划和管理制度。

二、以本土化推进国际化人才队伍建设

公司以国内工程项目为依托，自主招聘大中专毕业生，提高队伍文化层次。开展国内项目现场岗位锻炼，提高实战水平和竞争本领，并且实行导师带徒制，签订师徒合同，通过师傅的指导培养，帮助其尽快适应环境，提高技能水平，实行“以老带新”。公司要与国内知名大学进行合作，邀请专家学者对其进行培训，重点加强对现代企业管理、合同、财经金融、外语等培训。制定全年培训计划，始终重视对年轻员工的培养，并且有一整套新员工入职培训体系，公司高层领导也必须进行MBA学习，并取得MBA学历，这有利于公司建设国际化人才队伍。

三、以海外分包工程锻炼管理人才，探索管理模式，为EPC工程打好基础

领导秉承“借船出海”的原则，陆续中标香港、泰国和越南电力工程施工分包项目。公司高层领导将年轻干部和技术人员派遣到这些项目点上，同时将外聘的当地工人、专家都合署办公。这样就能充分交流并吸收当地的管理经验和模式，在极短的时间内得到极大的提升。项目部管理不设专业分公司，项目部有项目经理、项目副经理、总工程师组成的领导班子，各部门负责人和专业负责人实行聘用制。项目部严格按照公司干部聘用程序对聘用人员进行选拔任用。根据国际工程的需要，有针对性的培养国际人才，依托现有项目有意识培养专业管理人员。